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新贝克休斯数字化与纵向一体化发展战略研究
更新日期:2017-10-19    作者:曾涛( 中国石油集团长城钻探工程有限公司)    【字体:
 

摘 要:通用电气并购贝克休斯组建全球第二大石油工程技术服务公司,新贝克休斯成为第一家被行业外集团跨界控制的巨头,油服行业第一次直面外部发展理念、管理模式和特色技术的全方位冲击。新贝克休斯将自己定义为全世界第一家也是唯一一家全领域数字化油气工业公司,统辖上游、中游、下游、工业和数字化五大业务板块,提供一体化油田产品、服务和数字化解决方案,在价值链的每个环节实现成本和风险最小化。其中,独立的数字化板块是新贝克休斯的最大创新点,引领油服行业加快迎接大数据时代。针对斯伦贝谢的横向一体化,新贝克休斯提出纵向一体化发展战略,打造石油天然气资源从前端生产到终端利用的完整价值链,以全取胜,将目标客户锁定为中小型勘探开发公司,在大型国际石油公司和国家石油公司以外的市场上与斯伦贝谢形成差异化竞争。

关键词:新贝克休斯;全领域业务模式;数字化;纵向一体化;石油工程技术服务

Study on digital business and integration strategy of new Baker Hughes

ZENG Tao(CNPC Greatwall Drilling Company)

AbstractGeneral Electrics acquired Baker Hughes to establish the 2nd largest oilfield service company in the world and Baker Hughes, a GE company (BHGE) becomes the first oilfield service giant controlled by a business group from outside industries, which brings all-around impacts in new strategy, new management and special technologies from other industries to oilfield service industry. BHGE considers itself as the world’s first digital oil and gas company as well as only one in the world covering upstream, midstream, downstream, industrial and digital business. It provides integrated products, services and digital solutions, minimizing cost and risks in every link of the value chain. Digital solutions sector is the biggest innovation from BHGE and BHGE takes the lead to welcome the Age of Big Data. Considering Schlumberger’s horizontal integration, BHGE comes up with the vertical integration strategy to forge the complete industry chain from front-end production to rear-end utilization and locks middle or small-sized E&P companies as its target customers, which would form the differentiation competition with Schlumberger outside the traditional markets of IOCs and NOCs.

Key wordsBHGE; all-around business mode; digitalization; vertical integration strategy; petroleum engineering technology service

201610月,通用电气公司与贝克休斯公司达成并购重组协议,通用电气将旗下GE油气和74亿美元现金与贝克休斯组建合伙企业。20177月,并购重组交易通过各国政府监管部门审查,“贝克休斯,通用电气子公司”(Baker Huges, a GE company,以下称“新贝克休斯”)正式成立(见表1)。新贝克休斯在美国休斯敦和英国伦敦设立双总部,员工总数超过7万人,业务遍及120个国家,营业收入超过230亿美元(2016年),超过哈里伯顿成为仅次于斯伦贝谢的全球第二大石油工程技术服务(简称油服)公司。同时,新贝克休斯成为第一家被行业外集团跨界控制的巨头,油服行业将第一次直面外部发展理念、管理模式和特色技术的全方位冲击。

 

 

新贝克休斯将自己定义为全世界第一家也是唯一一家全领域数字化油气工业公司,业务涵盖上游评价、钻完井与生产板块,中游液化天然气与管道储运板块,下游炼油、化工与化肥板块,工业类控制传感、电力与可再生能源板块和数字化解决方案板块5大业务板块,形成从发现、生产、储运、加工到利用的完整的油气产业价值链条。

1 百年老店联姻实现跨界融合

125历史的通用电气与110年历史的贝克休斯两家百年老店之间的联姻给全球工商业界尤其是油服行业造成了巨大震动,引发了共同疑问。在油价持续低位运行的背景下,油气产业是否还有吸引力?在油服行业普遍亏损的情况下,油服企业是否还有投资价值?通用电气集团中的新贝克休斯能够做出哪些改变?

1.1 贝克休斯在行业危机中寻求被并购

2014年下半年国际油价下跌以来,油服公司业绩普遍滑坡,曾经的全球第三大油服公司贝克休斯连续巨亏,不仅与行业领头羊斯伦贝谢的差距越来越大,而且原有业务模式在低油价环境下陷入难以为继的尴尬境地。201411月,贝克休斯与面临类似问题的全球第二大油服公司哈里伯顿达成并购协议,希望“抱团取暖”在最短时间内实现资产、市场和技术的全面整合和业绩突破,应对行业整体危机和来自斯伦贝谢的强大压力。然而,20165月,哈里伯顿与贝克休斯的并购交易未能通过美国司法部的反垄断审查,以失败告终。

持续近两年而最终失败的并购使贝克休斯错过了削减成本应对低油价环境的改革时机,经营状况持续恶化,2015年营业收入仅为157亿美元,不及斯伦贝谢的一半。与此同时,斯伦贝谢成功并购卡麦龙,补强海上装备制造和工程服务业务,进一步巩固了行业第一的优势。境遇更加艰难的贝克休斯仍然选择通过并购解决问题,希望借助外力走出困境。

贝克休斯的困境是油服企业普遍亏损的缩影,第三大公司只能寄希望于被并购来解决问题反映出油服行业的整体无奈和现实危机下的力不从心。与哈里伯顿的并购交易被否决后,贝克休斯明白,最大的两家行业公司斯伦贝谢和哈里伯顿都不可能成为自己的归宿,规模小于自己的威德福、国民油井公司处境更加艰难,被行业外公司并购成为唯一可行选择。

1.2 通用电气公司全力进入油气产业

作为全球历史最悠久、规模最大的工业集团之一,通用电气从2008年国际金融危机之后开始进行大规模战略调整,一方面将塑料业务出售给沙特基础工业公司,将曾经利润率最高的金融业务几乎全部出售,将家用电器业务出售给海尔;另一方面增加新的化学品和数字化业务,重新以工业设备制造为主营方向,努力抓住大数据时代的发展潮流。现在,通用电气集团将自己定义为一家数字化工业公司,业务范围涵盖化学品、航空、金融、数字化、能源传输与照明、医疗健康、油气、电力、可再生能源、交通运输10个行业的研发、制造和服务。

虽然对油服行业涉足有限,但是通用电气早在1994年的一轮油价低迷期就进入油气行业,以工业设备制造为切入点,陆续并购油气上下游资产。例如并购钻井生产设备制造商Vetco Gray公司、压力控制设备制造商Hydril Pressure & Control公司、Kinder Morgan的天然气零售业务、管道制造商Wellstream Holdings公司、John Wood Group Plc的钻井和设备制造业务、油泵制造商Lufkin Industries、水下设备制造商Advantec等。通过20多年的努力,通用电气组建了一个涵盖测井、钻机装备、井下工具、地面设备、液化天然气、管道储运、电力、炼油和石油化工各类业务的子公司“GE油气”(GE Oil & Gas)。侧重于中下游领域的GE油气2015年收入165亿美元,体量上已经超过专注于上游领域工程技术服务和设备制造业务的贝克休斯。

尽管近年来油价持续低位运行,油气产业整体业绩不佳,但是通用电气对油气产业和油服行业的发展前景持乐观态度。首先,在已经到来的大数据时代,工业领域数字化是不可阻挡的必然趋势,这将创造万亿美元规模的工业设备更新需求,体量巨大的油气产业将与航空、化工、电力和医疗健康产业一样,蕴藏着惊人的市场机会。其次,数字化技术广泛应用和业务模式创新能够帮助油服企业大幅降低成本、增加收入,从根本上改变行业竞争现状,油服企业的价值有待开发。再次,通用电气对贝克休斯的兴趣由来已久,尤其是美国页岩油气革命后,工程技术服务水平对油气勘探生产价格和产量的决定性作用越来越明显,通用电气通过并购来补强短板、盘活上游天然气区块资产的意愿越来越强烈。2014年哈里伯顿与贝克休斯的并购方案中,双方根据反垄断规定计划出售年收入75亿美元的油服业务,通用电气就是潜在买家之一。

1.3 技术跨界应用将推动新贝克休斯未来发展

并购完成后,通用电气的油气业务收入在总收入中的比重将从此前的11%提高到17%,新贝克休斯代表的油气业务将超过医疗健康业务,成为通用电气集团内部仅次于航空和电力的第三大业务部门。除资金和金融服务之外,集团内部的技术跨界应用将大力推动新贝克休斯未来发展。

第一,数字化技术跨物理界限应用。通用电气最早也是最成功地将数字化技术应用于工业设备制造领域。通用电气打造的Predix工业互联网操作平台依托特色传感设备,利用云计算和人工智能技术,具备高效的数据采集和机器学习能力Predix附带的“数字化双子星”项目Digital Twins)可以对某个设备的整体或部分进行数字化模拟,分析未来运行情况,最大限度减少非作业时间,降低风险损失。Predix操作平台最大的创新点在于打破了数据信息之间的壁垒,使此前应用于一个专业甚至一类设备的数据信息能够与其他全部信息进行真实地共同比对。Predix操作平台的分析结果被迅速应用于设计改进和新品研发,通过数字技术连接“物理”与“分析”两个领域,实现信息世界与物理世界的双向互动,向着工业设备大规模定制化方向前进。

目前,Predix工业互联网操作平台广泛应用于通用集团内部的航空、电力、采矿和能源传输行业,并已经在原GE油气所属的中下游板块成功应用。新贝克休斯将数字化业务定为第五大业务板块,借鉴兄弟公司经验,实现数字化技术跨越物理界限在上游油气勘探开发生产领域的应用。

第二,材料技术、工程技术跨行业界限应用。通用电气是全球经验极为丰富的工业设备制造企业,积累了从电气设备发明至今的海量资料,尤其是通用电气在航空领域的成功使其一直处于材料技术和工程技术的世界最前沿。例如,GE油气的LM9000型机械驱动轮机即脱胎于通用电气为波音777飞机引擎制造的GE90-115B型轮机,现在被广泛应用于天然气液化工序,市场反馈极佳。未来,新贝克休斯将进行大规模产品技术升级,例如将航空、电力、医疗健康领域成熟的材料技术、工程技术引入钻机、钻具以及相关设备制造领域,优化产品设计和材料选择,减少组件数量,降低制造成本,提高安全性和可靠性。

2 新贝克休斯全领域业务模式优势明显

新贝克休斯将自己定义为全世界第一家也是唯一一家全领域油气工业公司,统辖5大业务板块,提供一体化油田产品、服务和数字化解决方案,派遣技术专家和专用设备来提高客户生产效率和安全环保管理水平,同时在价值链的每个环节实现成本和风险最小化(见表2)。

 

 

2.1 重组上游板块增强核心竞争力

新贝克休斯上游板块对应的是传统意义上的油田技术服务业务,几乎等同于原贝克休斯公司,继承了该油服巨头110年积累的核心技术能力、优势产品和高品质服务。此次并购过程中,新贝克休斯将两家公司的相关业务合并重整为评价、钻井、完井、生产四个子板块。

第一,评价子板块由原贝克休斯各业务线加上GE油气的电缆测井业务组成,帮助客户更好地了解储层,提高采收率。特色产品和服务是珠宝套装地下建模软件(JewelSuite)、CoreGard低渗透取芯系统、LithoTrak随钻测井服务、STRATA-Vision地表测井服务、FASTrak随钻取样服务、3D eXplorer岩石物理分析服务、珠宝地球操作系统(JewelEarth)等。

第二,钻井子板块由原贝克休斯最核心也是最强的业务线加上GE油气的钻机设计和装备制造业务组成。特色产品和服务是Kymera混合钻头、GaugePro Echo数字化扩孔器、TerrAdapt自适性钻头等一批专利工具设备,能够帮助客户更好地了解储层,提高采收率。

第三,完井子板块由两家公司相关业务共同组成,帮助客户提高油气井完成质量、缩短完井时间并尽最大努力保护周边环境。特色产品和服务是AccuGauge激光测量技术、BASTILLE可拆卸封隔器、DeepShield地下安全阀门等。

第四,生产子板块中,GE油气的地面设备和水下设备制造对原贝克休斯业务进行了有力补充,两家公司都拥有的人工举升业务有望成为行业第一。特色产品和服务是FORSA流量保障化学解决方案、MultiNode智能井下监控系统、CRONOX抗腐蚀剂、PETROSWEET硫化氢清除剂等。

2.2 中、下游与工业板块紧密结合

新贝克休斯中游、下游与工业板块几乎完全继承GE油气的资源和业务,原贝克休斯只有泵机制造等业务被纳入进来。中游、下游与工业板块结合紧密,以产品带动服务、服务提升产品的形式不断扩大市场规模,具有以下三个特色。

第一,服务模式不断创新。新贝克休斯依托于产品进行相关建设、安装、试车、监测、维护、培训等常规和特种服务,开发出多种服务模式。例如,提供设计咨询、试车维护、氮气处理、清洁干燥、预试车和检修6种类型的合同制服务协议(Contractual Service Agreement),与客户分担运营风险;提供备件、修理和现场服务工程师(Spares, repairs, field service engineers)服务,提供各种系统升级服务,提高项目整体运营水平。不断创新的服务模式不仅使工业板块产品更具竞争力,而且为中游、下游板块创造了一个长期、稳定、高利润率的收入来源。

第二,满足客户特殊需求。新贝克休斯广泛了解客户的需求和痛点,依托强大的设备研发制造能力,持续推出大量特种产品、服务。例如,FLO减阻剂可以在不影响流速的情况下,使管线中的汽柴油流动阻力减少50%以上,进而降低输油泵机能耗,大幅降低管线运营成本;UltraScan Duo高分辨率监测设备和软件可以减少管线检维过程中的土方挖掘工作量,大幅降低运营成本;针对炼厂有时在长期供货合同之外使用低价的机会原油,却因为不熟悉原油成分而造成产品、设备损失的情况,推出原油管理服务,帮助客户提前对机会原油进行脱盐和去杂质处理。

第三,重点发展天然气发电相关业务。新贝克休斯把握清洁能源发展前景,重点发展天然气发电设备制造和安装服务,在产品类型、整体效率和销售模式上不断创新。一是扩大产品类型,突出各类产品的性价比优势。例如,压缩机序列各类产品既可以用于油田开发注气、注水,又可以用于天然气储运,还可以用于化工和化肥制造,满足客户一站式采购需求。二是创造模块化产品,将各类设备组件尽可能在工厂中进行集成,很多产品实现“即插即用”,极大缩短了现场施工时间,加快了油气资源从开发到利用的整体进程。例如,LM9000型机械驱动轮机以整机形式出厂,能够大幅缩短天然气液化工厂建设时间。三是尽管通用电气剥离了绝大多数金融业务,新贝克休斯的工业板块仍保留了部分金融服务业务,使其能够以融资租赁等灵活方式帮助客户迅速实现资源利用。

2.3 独立的数字化板块是最大创新点

数字化板块继承自GE油气,是新贝克休斯为油服行业带来的最大创新点,也是它与其他油服公司最明显的区别所在。新贝克休斯将数字化解决方案作为一个独立的业务板块,以通用电气Predix工业互联网操作平台为基础,根据不同的管理要求开发四大类数字化管理系统,再与上中下游以及工业板块中各类业务的专门解决方案软件相结合,形成既全面覆盖又特点突出的数字化业务集群,解决油气勘探开发生产加工过程中的各种问题。

依托于Predix工业互联网操作平台的成熟模式和其在航空、电力行业的成功经验,新贝克休斯的数字化板块在数据采集、机器学习、解决方案和网络安全四个方面迅速建立起巨大优势。新贝克休斯能够有效打破各个工种和业务板块之间的信息壁垒,实现设备互联、信息互通和全面控制,将海量数据通过云计算方式集中统一分析和优化,再通过各种应用将现场情况、操作指导、处理决策和创新方案进行可视化展现,为操作人员和各级管理人员提供高效的业务解决方案。

四大类数字化管理系统产品分别覆盖运营、储层、设备、作业四个重点领域,起到流程控制作用。第一,资产绩效管理系统监测分析各项设备运营情况,监控各项过程执行情况,提高设备自动化和远程控制比例,提前预警安全隐患,合理安排设备保养,实现降本增效目标。第二,智慧流系统(IntelliStream)监测和分析陆上油气生产情况和油气井状态,优化采收方案,提高采收率,增加项目总体收入。第三,预测性腐蚀管理系统监测与工具、设备腐蚀相关的各种安全风险,优化工具设备处理决策,降低项目总体运营成本。第四,服务强化系统(ServiceMax)为现场作业经理和监督人员提供相关信息和指导,辅助他们处理现场问题,第一时间解决困难,提高作业效率(见图1)。

 

 

另外,虽然斯伦贝谢也在数字化业务方面开始发力,但与获得通用电气全力支持的新贝克休斯相比仍有较大差距。斯伦贝谢依靠自身力量开发Petrel平台,内部将数字化发展任务交给具体业务线团队,没有形成合力,外部与谷歌的合作仍在相互接触阶段,尚未达成实质性协议。哈里伯顿则刚于20178月与微软结成战略联盟,利用微软Azure云计算操作系统和深度学习、可视化技术开展数字化业务,处于起步阶段。

3 新贝克休斯纵向一体化发展战略初见成效

2016年,北美陆上常规油气采收率不足30%,页岩油气采收率不足15%,深水油气采收率更是低于10%,低采收率和大量非生产时间导致开发成本居高不下。新贝克休斯和斯伦贝谢都对油气工业的生产效率问题作出了准确判断,并以专业化基础上的一体化为共同起点,根据各自业务范围,提出差异化发展战略,代表着油服行业两个不同的发展方向。

3.1 斯伦贝谢横向一体化以“精”取胜

斯伦贝谢实施横向一体化发展战略,即加强上游勘探开发生产领域的实力,不断提高各个专业线的技术水平,提供不同层次和规模的一体化服务。斯伦贝谢的战略重点在于“精”,2016年斯伦贝谢完成对水下装备制造巨头卡麦龙的并购,并不断并购在上游各项细分业务上拥有特色技术和产品的小型油服公司,使其成为上游领域技术最好、规模最大、综合实力最强的油服公司。斯伦贝谢的目标客户是高风险上游项目的大中型公司,斯伦贝谢通过一体化服务与客户分担风险、分享收益。

例如,斯伦贝谢一体化程度最高的斯伦贝谢生产管理业务是在与客户签订20~25年长期商业合同的基础上,调动整合相关产品、服务业务线和技术研发团队,以按照市场价格计算的产品、服务和资金作为投资,与客户共同开发和管理其油气区块资产,获取油气区块收入权益。在201512月签订的摩洛哥Tendrara陆上天然气项目、201611月的赤道几内亚Fortuna海上天然气项目、20174月的阿根廷Bandurria Sur页岩气项目和20176月的尼日利亚AnyalaMadu海上石油项目等都属于此类业务。

斯伦贝谢的一体化业务客户多为专注于上游勘探开发领域的中型公司,它们不具备大型国际石油公司的丰富经验、管理能力和抗风险能力,在开发海上天然气或者陆上页岩油气等复杂项目时希望得到更强的技术支持和风险分担。同时,这些具备一定规模的客户不希望完全退居幕后,因此更愿意以合资合作的方式处理与油服公司的关系。

3.2 新贝克休斯纵向一体化以“全”取胜

为形成差异化竞争,新贝克休斯的纵向一体化发展战略是打造一个围绕石油天然气资源从前端生产到终端利用的完整价值链,包括上游勘探开发生产、中游LNG生产和油气管线建设、下游炼厂建设和化学品制造、工业能源动力设备制造和数字化信息产品研发服务的全领域业务。新贝克休斯的战略重点在于“全”,能够满足客户与石油天然气相关的一切需求,因此,新贝克休斯的目标客户主要是那些规模较小、行业经验有限的公司,尤其是那些依托于私募基金,仅涉及一两个高风险项目的新兴小公司。

例如,20178月,新贝克休斯与Twinza石油公司签订协议,为巴布亚新几内亚Pasca A海上天然气田提供全领域一体化服务,这也是新贝克休斯获得的第一个全领域纵向一体化项目。新贝克休斯将调动各个业务线,为这个浅海气田提供评价和开发阶段的钻完井、生产服务,并为其提供天然气处理、压缩、轮机、水下控制设备的制造、安装、维护以及金融服务,实现天然气从地下到水上,从井口到出口的无缝衔接。

Twinza石油公司可以作为新贝克休斯目标客户的代表性样本。这个刚成立的公司仅有两个项目,且只启动了一个;Twinza石油公司的主要投资者是油气风险投资私募基金Kerogen Capital,这个私募基金在全球投资了十多家小型油气勘探开发公司。无论是新兴小型勘探开发公司还是其背后的私募基金都缺乏油气行业经验和运营能力,迫切需要新贝克休斯提供尽可能多的帮助。未来,全球油服行业领袖新贝克休斯向一大批默默无闻的小型勘探开发公司提供从头到尾的一站式纵向一体化服务,使其能够最大限度减轻协调负担和运营风险,快速实现从投资到回报的转换,这将成为一种“现象”。

此外,新贝克休斯的纵向一体化发展战略还能够起到终端带前端的效果。在上游勘探开发领域,新贝克休斯与主要竞争对手斯伦贝谢、哈利伯顿、威德福各擅胜场,基本处于同一水平。但是,在中下游尤其是天然气液化和天然气发电方面,新贝克休斯与主要竞争对手之间是有和无的差别,优势极为明显。对于以终端利用为目标的客户,新贝克休斯的全领域服务能力既可以减少协调问题,加快项目整体建设,也可以统筹上中下游规划设计,实现终端出口或发电收益最大化。因此,这类客户更愿意因为新贝克休斯的中下游业务优势而将上游业务一起交给其解决。例如,20177月,新贝克休斯获得伊拉克纳西里耶和格拉芙两个油田的天然气回收一体化项目,包括从上游天然气采集、中游管道储运到下游LNG加工以及工业发电的全领域业务,生产天然气和液化天然气,满足本地发电需求并减少环境污染(见表3)。

 

 

4 新贝克休斯引领油服行业发展新方向

4.1 数字化业务是下一步必然选择

在已经到来的大数据时代,数字化技术正在以飞快的速度改变着各行各业。轻资产的消费、娱乐等第三产业企业已经率先完成数字化技术升级,下一步重资产的工业企业将陆续进入设备更新、产品换代、服务升级阶段。油气产业中,与技术、产品和服务结合最紧密的油服行业将第一批走向数字化业务革新。未来10年,数字化业务将成为增长最快的细分业务之一,大力发展数字化业务将成为油服企业的必然选择,也将成为下一轮市场洗牌的决定性因素

4.2 商业模式创新是未来发展突破口

油服行业现有商业模式是由作业者主导的采购型模式,没有对油服企业提供足够激励,导致行业利润率越来越低,发展乏力。面对困境,以新贝克休斯和斯伦贝谢为代表的油服巨头以商业模式创新为突破口,提出结果驱动型承包模式,向客户提供包括多个业务线的一体化服务,通过增加油服企业在油气开发项目中的参与程度来扩大盈利空间。尽管国际石油公司和国家石油公司对一体化服务持保留态度,但是越来越多的中小型勘探开发公司愿意尝试这种新合作模式。新贝克休斯的纵向一体化战略和斯伦贝谢的横向一体化战略都能够瞄准目标客户,形成差异化竞争,取得出色成绩。两大油服巨头发展战略的共同出发点和差异化思路,值得中国油服企业学习借鉴。

参考文献:

[1]     张雷. GE油气与贝克休斯合并及其对油服业务发展的启示[J]. 国际石油经济, 2016 (12).

[2]     曾涛. 斯伦贝谢的管控模式与并购策略[J]. 国际石油经济, 2016 (9).

[3]     张伟华. 巨型并购交易政府审批风险分配实务研究[J]. 国际石油经济, 2016 (8).

[4]     中国石油企业协会咨询研究部. 国际大型石油公司和服务公司企业管理演变与发展趋势[J]. 中国石油企业, 2012 (7).

[5]     傅津, 刘志刚. 国际油田服务公司一体化发展的经验和启示[J]. 国际石油经济, 2012 (4).

[6]     通用电气、贝克休斯2016全年和2017年上半年公司财报[R].

收稿日期:2017-08-27

编  辑:黄佳音

编  审:刘 远

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