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跨国石油公司应对LNG行业大转型的策略及启示
更新日期:2017-09-15    作者:徐玉高,林益楷,张正刚,彭薇( 中国海洋石油总公司政策研究室)    【字体:
 

摘 要:近年来,全球LNG行业格局正发生重大转型,给天然气业务带来价格下行、产能过剩、项目成本控制、市场和法律等方面的风险,以埃克森美孚、壳牌、BP、道达尔、雪佛龙五大公司为代表的跨国石油公司,积极调整策略应对“行业低谷”,表现为:加强市场导向布局项目,对大型项目更为谨慎,小项目更受青睐;推进商务模式创新,强化一体化产业链竞争优势,巩固“资源供应整合商”地位,发展更多的B2BB2C业务;大力推进成本创新、政策创新和管理模式创新,探索FLNGFSRU等新技术,注重全产业链降成本。目前中国石油公司天然气业务发展与五大公司存在一定差距,应从战略上更加重视天然气业务发展:明晰“资源供应整合商”的战略定位,突出对资源渠道的控制能力,增强一体化产业链竞争力;推进技术创新、管理及商业模式创新,拓展新市场需求,使公司在未来低碳能源转型中占有一席之地。

关键词:全球LNG行业;跨国石油公司;资源供应整合商;行业转型;模式创新

The strategy for LNG industry transformation of multinational petroleum corporations and its enlightenment

XU Yugao, LIN Yikai, ZHANG Zhenggang, PENG Wei

(CNOOC Policy Research Office)

AbstractThe global LNG industry has been undergoing major transformation in recent years, which brings price downward, overcapacity, project cost control, market and legal risks to natural gas business. The multinational petroleum corporations, ExxonMobil, Shell, BP, Total and Chevron, referred as the five super majors, actively adjust strategies to respond the industry trough in following way: strengthening market-oriented layout projects by treating large scale projects with caution and preferring small scale project; promoting business model innovation and strengthening the competitive advantage of the integrated industrial chain to consolidate the status of portfolio players and develop more B-B and B-C businesses; facilitating the innovation on cost, policy and management, exploring new technologies of FLNG, FSRU etc., and paying attention to the cost of whole industry chain. The paper suggests strategically paying more attention to the development of natural gas business, clarifying strategic positioning of portfolio players, highlighting the ability to control resources, enhancing the competitiveness for the whole business chain; promoting the innovation on technology, management and business model, and expanding new market demand to win the game in low-carbon energy transformation since there is a gap between China’s oil company’s gas business and the five super majors at present.

Key wordsglobal LNG industry; multinational petroleum corporations; portfolio players; industry transformation; business model innovation

1  跨国石油公司天然气发展战略回顾

与已经拥有上百年历史的石油工业相比,天然气工业起步较晚,但在近年来石油资源发展潜力有限、环保压力日益加大的背景下,以埃克森美孚、壳牌、BP、道达尔、雪佛龙(下称五大公司)为代表的跨国石油公司将天然气业务视为新的增长点,积极推进从以石油产品为主的公司向油气并重的公司转型。

1.1 五大公司油气产储量变化

20062016年,尽管先后发生了埃克森美孚和壳牌的两宗大型并购①,五大公司天然气总产量年增幅仅约0.8%,低于全球增幅2%。其中,道达尔年增长3.6%,壳牌年增长2.4%,埃克森美孚年增长0.8%,雪佛龙年增幅为0.7%BP年降幅约1.7%。一向重视天然气的壳牌在并购BG10年天然气产量为零增长;埃克森美孚并购XTO后,受气价低迷等因素影响,公司过去5年仍减产20%(见图1)。可见五大公司天然气战略执行并非一帆风顺。

 

 

与天然气产量稳步增长形成鲜明对比的是,过去10年五大公司原油产量大幅下降。尤其是在20062013年油价上行期,受高油价下产品分成合同、成熟油气田产量递减以及大型油气项目投产延期等因素影响,五大公司原油产量从1045.1万桶/日下降到781.7万桶/[1],年递减率达到1.1%(全球原油年均增速1.0%)(见图2)。尽管2014年油价下行,五大公司近3年产量“逆势增长”②,但向天然气转型是五大公司在原油稳产压力下适应能源转型的主动谋变。

 

 

2016年,五大公司天然气产量占其油气总产量的比重已接近40%50%(见图3)。据彭博社统计20002015年,除BP天然气产量的占比下降之外,大部分国际石油公司的天然气产量在油气总产量中的占比均有所增长。壳牌和道达尔的占比增幅较大,增幅均超过10个百分点。

 

 

2016年,五大公司天然气储量占油气总储量的比重已经达到51%,成功转型成为“油气并重”的公司。其中,埃克森美孚、BP和壳牌的天然气储量占比在10年前已经超过50%,壳牌更是接近60%,近年来略有下降;道达尔和雪佛龙的天然气储量占比较10年前有较大幅度提升,道达尔目前占比已超过50%,雪佛龙接近50%(见图4)。

 

 

1.2 五大公LNG业务发展情况

跨国石油公司看好LNG业务市场前景,充分发挥它们在资本、技术和大项目管理等方面的优势,早在本世纪初就开始布局LNG业务,取得领先优势。截至2016年,五大公司LNG总销售量接近1亿吨,占全球2.65亿吨的37.7%,远高于其天然气产量占全球天然气产量的比重(约11%[2]。其中,壳牌并购BG2016贸易量达5700万吨,占全球LNG总销量的20%。根据伍德麦肯兹(Wood Mackenzie)预测,五大公司用于液化的天然气总量将从2011年的115.39亿立方英尺/日,增长至2020年的151.26亿立方英尺/日,年均增幅达3%,远高于过去10年五大公司天然气产量年均增幅(0.8%)。

2  全球LNG行业大转型带来的挑战

当前全球LNG市场格局正面临深刻转型和重塑,LNG行业的快速发展正在推动天然气从区域市场向全球市场转变,LNG商品化程度越来越高,日益成为天然气市场的“游戏规则改变者”。这将给跨国石油公司LNG产业发展带来一系列风险和挑战。

2.1 气价大幅下滑、利润摊薄的风险

2014年以来国际油价下跌影响,当前LNG现货价格较2014年高点已下降75%以上。价格的断崖式下跌不仅影响到LNG现货市场,也影响到长期协议市场。随着买家的议价能力不断增强,跨国石油公司被迫在价格上做出更大让步③,天然气业务的盈利能力受到较大影响。伍德麦肯兹统计,5年前俄罗斯天然气工业股份公司(Gazprom,简称“俄气”)天然气产品的盈利高达10美元/百万英热单位,但预计到2020年,俄气、壳牌、马来西亚国家石油公司(简称“马国油”)等公司的天然气产品利润都将收窄至23美元/百万英热单位,全球LNG行业的“薄利时代”已经到来[3](见图5)。

 

 

2.2 全球LNG产能供给过剩的风险

近年来,全球LNG市场供需格局发生重大变化。牛津能源统计,2014年在国际油价100美元/桶时,全球新增LNG产能1亿吨,那时美国只有1LNG项目;2016年国际油价跌落至4050美元/桶,预计20152020年全球将新增1.5亿吨LNG产能,其中美国LNG项目新增产能6400万吨[4],美国将在未来全球LNG市场供应中扮演日益重要的角色。

从美国已获批的出口项目看,其LNG出口能力将于2019年开始集中上线。20192022年,美国向北美自由贸易区(NFTA)和自由贸易区(FTA)国家出口LNG的能力将分别达到9800万吨/年和2.81亿吨/年,分别占已批准能力的73.2%85.7%。瑞士信贷(Credit Suisse)认为,20182023年全球LNG行业将处于过剩状态(见图6)。IHS预测,2020年前后全球LNG液化能力过剩将达峰值,届时壳牌、道达尔、BP、俄气等石油公司将面临买方续签合同减少45%的局面。

 

 

2.3 新进入者带来市场和法律风险

当前全球LNG市场参与度日益活跃,市场大环境为新进入者提供了条件。其中,第一类参与者为全球独立石油贸易商,他们此前主要从事石油及矿产的贸易业务,随着LNG市场化程度的日益提高,贸易商嗅到了商机并迅速投身其中。伍德麦肯兹统计,2015年全球6800万吨LNG现货和短期合同中,嘉能可(Glencore)、维多(Vitol)、贡沃(Gunvor)、托克(Trafigura)、来宝(Noble)五大贸易商的LNG贸易量占比接近15%[5]。大型贸易商的加入,为全球LNG市场注入了更多的风险偏好、速度和灵活性④,进一步改变了市场竞争态势。

第二类参与者是以Cheniere能源公司、Sempra能源公司等为代表的美国新型LNG供应商。Cheniere是一家从事上游勘探开发的公司,在美国“页岩气革命”的大背景下,公司将旗下的Sabine Pass接收站改造成LNG出口终端,抢占美国LNG出口先机。这类美国供应商提供了全新的LNG商业模式(见图7):无需全产业链投入,无目的地条款,简单的离岸价(FOB)模型和成本加成的基础设施,定价联系美国亨利中心(HenryHub)⑤……未来几年随着更多像Sabine Pass这样的LNG外输项目投产,这种美国式的更加灵活的商务模式将进一步推动LNG市场化,成为搅动全球LNG市场的重要力量。

 

 

第三类参与者为欧洲和亚洲的公用事业公司。近年来,欧亚地区的很多公用事业公司不甘做天然气价格的被动接受者,也在积极谋求转型。包括韩国天然气公司(KOGAS)⑥、日本电力公司(JERA)⑦、ENGIE公司⑧,以及中国的新奥⑨等公司正在积极参股上游项目。一些公司“抱团取暖”,联合起来与上游卖家讨价还价⑩。这些公用事业公司积极在全球拓展下游市场?,将在一定程度上与跨国石油公司形成竞争关系。

随着市场竞争格局更加多极化,传统的“照付不议”商业模式开始遭遇挑战。特别是埃及、巴基斯坦等越来越多的发展中国家开始加入LNG进口行列,跨国石油公司若想开发这些新市场,势必需要承受更高的信用风险、支付风险和法律风险。

2.4 大型LNG项目的成本控制风险

雪佛龙、壳牌和埃克森美孚共同推进的澳大利亚高更(GorgonLNG项目产能高达1500万吨,该项目面临延期和多次追加投资的影响,资本开支一路攀升至600亿美元。研究机构Bernstein统计,高更项目每吨LNG的资本性支出高达4000美元,是2006年之前投产项目的4倍左右,是BP近期印度尼西亚东固(Tangguh)扩建项目的2[6](见图8)。目前,尽管很多大型项目在保持正现金流的情况下仍维持较高利用率,随着低气价成为新常态,这些大型项目将成为跨国石油公司的沉重负担。

 

 

从目前看,低油价对亚太新增LNG项目的盈亏平衡点以及投产时间的影响要大于其他地区。IHS研究认为,部分LNG项目出售天然气凝析液(NGL)的利润因油价降低而缩水,项目整体的盈亏平衡点被提高,当油价从110美元/桶降至30美元/桶时,包括巴布亚新几内亚LNG三期在内的10条亚洲LNG生产线的盈亏平衡点均不同程度(0.34.1美元/百万英热单位)有所提升,有些项目的盈亏平衡点高达1516美元/百万英热单位(相当于每立方米天然气34元人民币)。而且绝大部分亚太地区LNG项目均有五大公司参与。

2.5 未来LNG需求增长的不确定性风险

尽管一些机构和公司认为,随着全球环境治理力度加大、新兴国家需求增长、浮式储存及再气化装置(FSRU)等新技术的出现,会推动全球LNG需求持续增长,但也有很多机构对全球未来LNG消费需求增长持谨慎态度。牛津能源研究认为,日本的核电重启政策,韩国注重通过发展新能源来减轻煤电碳排放带来的影响,以及中国台湾地区电力需求的不确定性[4],包括中国经济进入新常态等,都将对未来亚太LNG市场需求造成影响。欧洲过去一直扮演着全球LNG市场“平衡者”的角色,从目前看,欧洲市场也存在诸多瓶颈,欧洲各国政府支持发展可再生能源,天然气在整个欧洲能源系统中的角色面临不确定性,事实上,近年欧洲天然气需求量逐步下降,从2010年开始,欧洲天然气需求从高峰期5700亿立方米下降到2015年的4800亿立方米[7]。一旦全球天然气消费需求不及预期,将给跨国石油公司巨额投入的LNG业务发展带来困难。

3  跨国石油公司应对LNG行业周期性低谷的策略

面对全球LNG进入下行周期带来的挑战,跨国石油公司也正在积极进行战略调整,努力应对行业周期性低谷,其主要措施可归结为“一个优化+四个创新”。

3.1 坚持战略引领,积极优化天然气业务投资模式

跨国石油公司继续看好天然气前景,投资上继续向天然气倾斜,在低谷期继续通过并购追求跨越发展。继壳牌530亿美元并购BG后,埃克森美孚2016年斥资35亿美元并购巴布亚新几内亚的Interoil公司,BP购买埃及Zohr巨型气田10%的股权。BP年报显示,公司20172021年投资项目中超过70%均为气田[8]。道达尔则表示,未来5年将继续加大天然气全产业链的投资,天然气产量将增长20%,液化能力和LNG贸易量实现翻番,再气化能力增长50%,天然气销售量增长70%

正如壳牌天然气一体化执行董事魏思乐所说:“亚洲是全球最重要的LNG市场,尤其是中国。”[9]据统计,BP未来5年的21个天然气项目中,6个在非洲,其中4个项目在埃及(该国是新兴的天然气消费市场);8个在亚洲,其中3个在印度和印度尼西亚,印度尼西亚东固扩建项目的2/3天然气将直销印度尼西亚国家电力公司。埃克森美孚并购Interoil,除了看中该项目的低成本优势,也与项目临近亚太市场的区位优势有关。

近两年,全球批准最终投资决定(FID)的LNG项目屈指可数,搁置或延缓的项目增多。马国油搁置加拿大西北太平洋(Northwest Pacific)项目,壳牌推迟了查尔斯湖(Lake Charles)项目的并购,埃克森美孚暂缓了阿拉斯加项目等。上百亿美元投资的大项目需要1215年回收成本,小项目所需投资较小,收回成本期限更短。道达尔在2016年斥资2.07亿美元购买Tellurian23%股权,壳牌在直布罗陀建设小型LNG项目。研究机构ADI Analytics披露,北美有17个小型LNG项目仍在考虑中。

3.2 推进商务模式创新,增强一体化全产业链的竞争优势

当前市场环境下,各参与方意识到要积极向“资源供应整合商”转型,借助足够多的产品组合和足够大的灵活性来巩固竞争优势,满足越来越多国家对LNG的需求。壳牌通过并购BG已经成为该领域的“霸主”,BP、道达尔?及一些公用事业公司也在努力朝着这一目标迈进,埃克森美孚则相对保守(见图9)。预计未来LNG贸易方式更加多元化,买方与卖方的界限更加模糊,各类市场参与主体的竞争与合作将成为新常态。

 

 

对跨国石油公司来说,拥有一体化的产业链条是他们的竞争优势,包括积极进军电力及贸易市场,发展LNG船舶运输?,进军终端消费市场,发展更多的B2BB2C业务等。道达尔宣称要“努力捕捉全价值链条的利益”,公司2016年仅在欧洲地区售电491亿千瓦时,计划在欧洲建立200多个加气站,瞄准卡车运营商及大型载重运输车等客户。壳牌关注用LNG作柴油和重燃料油替代品,积极拓展船舶LNG燃料市场。

3.3 推进技术创新,努力降低全产业链成本

跨国石油公司在全产业链推进技术创新,努力降低成本,提升市场竞争力。在上游开采环节,马来西亚国家石油公司第一个投产的浮式LNG项目PFLNG 1,由于无需建造陆上LNG设施,可节省5亿美元成本。壳牌也在推进PreludeBrowse浮式LNG项目,埃克森美孚和埃尼在推进莫桑比克的Coral浮式LNG项目。终端接收环节,道达尔等公司正在考虑采用浮式储存及再气化装置(FSRU)作为天然气液化和再气化的解决方案。

在船舶运输环节,LNG船舶运输正朝着节能化和大型化的方向发展,2010年以来,绝大部分LNG船舶开始采用双燃料电力推进系统(DFDE)取代传统的蒸汽轮机(ST),主机油耗从180/日下降到135/日;随着薄膜型货舱系统的推广应用及LNG船舶舱容不断增大?,进一步带动了船舶单位运费的降低。

壳牌汇集LNG技术人员、零售技术人员、用户以及引擎制造商,探索降低LNG加注成本,使欧美公路运输加注成本下降了一半;开发出在全供应链管理天然气挥发和压力的有效方法,创造性地安全缩小场地规模,从而节约了成本。壳牌在直布罗陀建造的小型LNG项目,通过优化价值链的技术和商业环节,由壳牌在挪威的子公司提供的船舶和工业用LNG燃料成本不到预期的1/3[11]

3.4 推动政策创新,为企业发展营造良好环境

天然气及LNG业务对政策依赖度高,不同国家的低碳政策、补贴政策等对行业发展影响巨大。壳牌一体化天然气部主任马尔滕·威塞拉说:“政府推动的碳价政策将对天然气工业产生重大影响……从环境到经济因素,都要考量与天然气和LNG相关的政策,不只涉及发电,增加其他经济部门的天然气需求,比如交通运输,也需要政策推动。”[11]为此,壳牌非常注重与业务所在国政府的沟通与交流,该公司是中国环境与发展国际合作委员会CCICED)的成员之一,并为多个低碳经济研究项目提供支持;与中国国务院发展研究中心签订为期两年的协议,对中国中长期能源战略开展联合研究。近期,埃克森美孚、BP、壳牌都对美国征收碳税政策表示支持[12]

3.5 推动管理模式创新,适应能源转型大趋势

当前,全球天然气、新能源和电力日趋一体化,提供复合型的“能源组合”成为新的发展趋势,跨国石油公司近年来积极调整组织结构以适应这种战略变化。壳牌在完成并购BG后,新设了天然气一体化事业部(Integrated Gas),20165月在该事业部中增加了新能源业务。道达尔20164月组建天然气、可再生能源和电力事业部(GRPGasRenewables & Power)。雪佛龙公司于2014年成立电力与能源管理子公司,统一管理公司可再生能源及天然气发电业务。此外,道达尔等公司还通过设立风险基金(Venture Capital),积极投资新能源业务[13]

4  对中国石油公司发展天然气业务的政策建议

4.1 着眼长远发展,坚定不移大力推进天然气发展战略

在全球能源转型的大背景下,各大石油公司看到,天然气发展战略事关公司发展的未来。面对资源接替等方面的挑战,五大公司过去10年推进天然气战略中经历过一些曲折,但仍坚定看好天然气发展前景,通过加大资本投入、推进并购、优化商务模式和管理模式等方式,努力巩固公司在该领域的领先地位。尤其是壳牌公司,将天然气业务作为公司重塑壳牌、重回石油行业“龙头老大”的重要契机,积极利用最新一轮的行业低谷,举全公司之力完成BG并购,奠定了其在全球天然气尤其是LNG领域的领先地位。

相比五大公司,中国的石油公司产量结构中的石油比例较重,中国石油公司应处理好当前与长远、战略与战术之间的关系,进一步凝聚对天然气业务发展重要性的共识,制定清晰的天然气发展战略,全力发展天然气业务。

4.2 厘清业务战略,增强天然气一体化产业链的竞争能力

当前,跨国石油公司和部分公用事业公司都在努力追求LNG全产业链的价值最大化,上游领域努力巩固“资源供应整合商”的地位,下游领域积极拓展市场空间,上下游行业边界日趋模糊,未来“一体化综合能源服务商”将成为各大公司转型的大趋势。

中国石油公司在LNG资源组合的多样性、灵活性及成本竞争力方面较差,离一流“资源供应整合商”角色还有较大差距。中国石油公司应充分发挥一体化产业链竞争优势,增强生产和贸易、天然气和LNG协同效应,积极向“资源供应整合商”转型,积极推进全产业链的资源整合和价值优化;充分利用混合所有制等改革政策,探索通过股权置换、战略联盟等方式,使上下游相关方结成更加紧密的“利益共同体”,进一步开拓天然气业务战略纵深,增强一体化竞争能力。

4.3 坚持创新驱动,努力优化合同商务模式

中国石油公司应密切关注LNG行业变化趋势,深入研究亚太地区天然气定价方式,充分发挥大买家优势,加强与国内外LNG贸易商和进口商的协作,提升在谈判中的话语权。利用好本轮LNG行业下行周期,锁定部分低成本的资源合同,进一步优化资源组合结构和合同模式,包括中长期协议与短期协议/现货的组合、油价挂钩协议与美国亨利中心挂钩协议的组合、用10年内中长期协议替代20年以上的长期协议、争取更多FOB而非DES(到岸价)合同等。

在拓展下游终端市场时,中国石油公司应学会主动创造需求。建议应高度关注向电力转型的机会,发展好电力生产和贸易业务;推动更多的B2B业务和B2C业务,包括大力发展华北地区“煤改气”业务、交通运输领域的重型卡车用气业务、推动船舶改用LNG、推进分布式能源等。同时应积极关注浮式储存及再气化装置、小型LNG发电等新技术进展,探索利用新技术满足新的市场需求。

参考文献:

[1]     刘朝全, 姜学峰. 2016年国内外油气行业发展报告[M]. 北京: 石油工业出版社, 2017: 338.

[2]     Wood Mackenzie. Corporate LNG data snapshot[R]. 2016-05.

[3]     Wood Mackenzie.Diminishing margin among LNG portfolio players[R]. 2016-12.

[4]     Anne-Sophie Corbeau, Jonathan Stern. LNG Market in Transition: The Great reconfiguration[M]. London: Oxford University Press, 2016.

[5]     Wood Mackenzie. LNG commodity traders[R]. 2016-06.

[6]     Bernstein. Global LNG: LNG Wars - Who Will Dominate Future LNG Supply?[R]. 2016-09.

[7]     BP. BP Statistical Review of World Energy 2016 [R]. 2016-06.

[8]     BP. BP Annual report and Form 20-F2016[R]. 2016-02-20: 28.

[9]     壳牌“大佬们”怎么看待天然气市场发展[EB/OL]. 中国燃气网, 2016-07-06. http://www.chinagas.org.cn/hangye/news/2016-07-06/35422.html.

[10] Wood Mackenzie. Changing LNG corporate landscape[R]. 2015-05.

[11] LNG需要成本创新与政策创新[EB/OL]. 2016-05-11. http://center.cnpc.com.cn/bk/system/2016/05/09/001591700.shtml.

[12] 王小雅, 黄丽莹. 美国碳税提案是共和党转变气候态度的第一步[EB/OL]. 南方能源观察, 2017-02-21. http://mt.sohu.com/20170221/n481332816.shtml.

[13] 毕研涛, 王丹, 李春新, 王璐. 国际大石油公司发展可再生能源现状及启示[J]. 国际石油经济, 2017 (4).

收稿日期:2017-08-03

编  辑:庞孟昌

编  审:刘 远

①并购XTO使得埃克森美孚产量增长约30%,并购BG使壳牌天然气产量增长约27%

②五大公司原油产量增幅2014年为5.7%2015年为7.4%2016年前9个月同比增长4.5%

③印度Petronet和卡塔尔Rasgas公司(埃克森美孚参股)签署的长期贸易合同,经2015年年底的价格复议,该合同上下限价格对油价的滞后期由60个月大幅缩短至3个月,合同价格从1213美元/百万英热单位降至67美元/百万英热单位。

20174月,维多与俄气签订为期多年的长期协议;2017年初,贡沃与巴基斯坦当地公司签订五年供货协议;托克建设Teesider气化终端;维多2015年开始向韩国KOMIPO公司供货。

⑤该公司旗下Sabine Pass项目未来两年的销售对象包括壳牌、道达尔、韩国天然气公司(KOGAS)和GAILGNF等。

⑥韩国天然气公司目前在澳大利亚、加拿大、印度尼西亚、卡塔尔和莫桑比克等国家中的9个上游LNG项目中拥有股权。

⑦在日本电力公司的商业计划中,2016年长期协议资源合同量3500万吨,占比高达87.5%,预计到2030年其长期协议资源合同量将降至1500万吨,其他部分将来自更加灵活的资源组合分配(短期和现货合同),部分来自战略性地参股上游资源项目。

⑧根据ENGIE公司2016年一体化报告,该公司在上游拥有6.99亿桶储量。还拥有14个终端,在欧洲排名第二。

2016年,新奥集团斥资7.5亿美元收购澳大利亚桑托斯11.7%股份。

⑩日本电力公司与韩国天然气公司以及中国海油签署谅解备忘录,在LNG业务上展开合作。协议各方将探讨LNG的联合采购、上游项目的共同参与、液化天然气的运输和贮存合作。

?韩国天然气公司在墨西哥、巴西建造终端;日本的公用事业公司在东南亚布局;日本东北电力与ENGIE签署为期20年的LNG销售和购买协议,每年将从ENGIE购买27万吨美国LNG2015年);ENGIE与中国陕西厚德投资在榆林合资建立LNG基地,与重庆燃气签订合作协议(2015年)。

?道达尔2016年年报披露,公司20142016LNG合同构成中,长期协议合同从2014年的88船下降至2015年的64船、2016年的51船;现货从2014年的7船增加至2015年的20船、2016年的19船。

?BP世界第十大LNG运输船东,自有LNG船舶7艘;运营和管理44艘船舶(含LNG运输船和油轮)。壳牌拥有400艘各式LNG船舶,运营和管理的LNG运输船超过40条。

?LNG船舶舱容最早12.5万立方米,目前大多17万立方米左右,20082010年韩国船厂集中交付给卡塔尔LNG公司45艘船舶所属的Q-FlexQ-max船型,舱容分别达到21万立方米和26.6万立方米。

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