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国内外大公司战略规划管理的经验与启示
更新日期:2017-06-15    作者:张震(中国石油规划总院),朱兴珊(中国石油集团公司规划计划部),张品先(中国石油集团公司规划计划部),王武(中国石油集团公司规划计划部),田成坤(中国石油规划总院)    【字体:

摘 要:从国内外大公司战略规划管理的实践入手,重点分析了BP、壳牌、IBM、华为公司、华润集团及长安汽车公司的战略规划管理体系,研究了这些企业从战略规划制定到战略规划执行的有益经验,提出了顶层驱动、闭环管理、战略考核、管理日历、战略评价、组织变革和管理协同等主要建议,从企业实践的角度,对战略规划管理理论进行了有益补充。

关键词:国内外大公司;战略规划管理;平衡计分卡;经验;启示

 

The experience and enlightenment of strategic planning management from some major companies

ZHANG Zhen1, ZHU Xingshan2, ZHANG Pinxian2, WANG Wu2, TIAN Chengkun1

(1. PetroChina Planning and Engineering Institute; 2. CNPC Planning Department)

 

 

Abstract:Based on practices of strategic planning management of world major companies, the paper emphatically analyzed the strategic planning management system of BP, Shell, IBM, Huawei, China Resources and Changan Auto, researches the salutary experiences from formulation to implementation of these enterprises, puts forward the main experience such as top drive, closed-loop management, strategy assessment, managing calendar, strategy evaluation, organization reform and management synergy, takes the beneficial supplements for the strategic planning management theory form enterprises’ practice.

Key words:world major companies; strategic planning management; balance score card; experience; enlightenment

 

战略规划管理是现代企业管理的灵魂,据美国《财富》杂志统计,“有70%的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行的障碍!”[1]。企业管理本质是通过管理行为确保战略规划有效执行,支持战略规划目标的实现,而管理是链接“战略”与“执行”的桥梁。战略管理理论研究主要围绕企业战略规划制定[2],得益于罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿建立的平衡计分卡理论体系[3-6],战略规划管理落地的方法体系不断完善。本文从实证的角度重点研究了国内外大公司战略规划管理的经验,为相关企业提升战略规划管理提供参考。

 

1 国内外典型公司的战略规划管理

1.1 BP公司

BP世界上最大的国际石油公司之一,2016年在美国《石油情报周刊》世界50家最大石油公司排名中位列第六,主要业务包括油气勘探开发、炼油、天然气销售和发电、油品销售和运输以及石化产品生产和销售[7]

 

1.1.1 BP公司战略规划管理体系

BP公司的规划计划管理包括战略规划和年度计划管理,战略规划要规划未来十年,其中头两年要细化到季度,年度计划严格按照战略规划第一年的安排执行,战略规划和年度计划每年都要进行滚动编制。

公司董事会、首席执行官(CEO)等对战略规划工作的分工十分明确,战略规划管理由公司执行副总裁负责,战略规划和年度计划均需通过公司董事会审批。规划计划的具体编制工作由公司总部、专业板块两个层面组织开展,总部层面重点负责组织论证在战略规划期内所面临的形势、公司层面的战略规划指标设定等;专业板块层面重点负责对总部下达的指标进行分解落实和反馈,具体组织所属各地区公司对规划进行细化。下级单位要严格执行总部提出的要求,并向总部提供材料和原始数据(见图1)。

 


1.1.2 BP公司战略规划及年度计划的编制

BP公司的规划编制已形成一套成熟完善的程序和固定的时间安排,通过工作日历规定各阶段、各部门的工作安排,按照运行日程完成各阶段工作任务。

第一季度,由经济学家组织的研究团队提出本年度和规划期外部形势的判断,由董事会予以确定;第二季度,由总部规划计划部门启动战略规划编制工作,形成战略信念(Strategic Beliefs),并由董事会审批下达公司总体规划指标;第三季度,总部规划计划部门与专业公司上下结合,形成战略规划并由董事会审批;第四季度,由专业公司规划计划部门负责,根据已批准的中长期规划形成年度计划,安排细化到月,并由董事会正式批准。

 

1.1.3 BP公司的战略规划监控

针对不同监控主体及监控内容,BP公司的战略规划分两级监控。BP总部及大中华区总部,按季度进行规划监控;BP大中华区下属各合资公司按月度进行规划监控。开展规划执行情况年度回顾,将执行情况对比上一年度滚动规划最新目标值进行偏差分析。

 

1.1.4 BP公司的战略规划调整

基于年度规划执行回顾评估,进行目标调整。每年12月开展规划回顾评估工作,收集分析数据,经管理层讨论,调整新一年规划目标,对原3年规划进行“版本升级”;最新调整目标于来年2月份在内部发布,3月份向股东和社会公布。

 

1.2 壳牌公司

荷兰皇家壳牌集团(以下简称壳牌公司)是一家全球化的能源和化工集团,2016年在《石油情报周刊》世界50家最大石油公司排名中位列第八[8]

 

1.2.1 壳牌公司战略规划管理体系[9]

壳牌的战略规划及预算管理是一个统一的整体,战略规划最近12年的目标,就是公司下一年度的框架预算,这样可以有效解决集团战略和实际运行脱节的问题。

战略规划和预算管理一般分为集团总部、板块和职能部门三个层次。其中,集团总部层面主要负责战略规划管理,也涉及年度预算指标的对接、汇总和评价;板块层面是公司预算编制的主体,同时制定板块层面的业务战略规划;职能部门战略规划一般以改善部门服务支持业务为宗旨,预算工作一般包括压缩行政支出和成本控制。

各个层级的战略规划及预算管理属于财务职能管理范畴,公司首席执行官授权财务总监对公司的整个战略、预算与评价流程负责,确保将集团目标转换成战略,再将战略转换成发展和实施预算,并进行业绩评价,及时干预偏差。

 

1.2.2 壳牌公司战略规划编制

壳牌战略规划时间跨度通常为510年,以选择投资项目的方式确定。战略规划每年滚动更新,并于第二年3月份在集团内网以各种语言向全体员工公布。集团战略规划和年度预算框架由总部和板块共同测算,上下沟通的过程主要集中在上游板块,下游板块的指标基本自上面直接下达,各职能线的管理性支出也由总部直接确定并切割给各职能部门。壳牌公司战略规划编制日历如图2所示。


战略规划内容包括现有项目和新项目,重点针对新的业务领域新兴市场,以及未来投资项目的选择。已有项目按照原有的或调整的勘探开发方案或项目运行计划安排投资和成本支出,在制定510年的战略规划时不再投入更多的精力进行测算。备选的新项目根据其在财务、价值和风险方面的吸引力,以及根据期望投资组合和可持续发展前景,对项目进行分析排序,按照不同的投资组合编制若干个方案,由董事会决定投资组合,同时预留一部分资金以满足预算执行年度内发现有价值的投资项目时的需求

 

1.2.3 壳牌公司预算管理

预算的目的是将战略细化到具体的目标、方法、任务和措施,用以指引业务操作,集团的预算框架在制定战略的同时便确定下来。总部层面的预算工作由战略与预算部门下的预算与评价小组完成,主要包括将董事会确定的目标分解至板块和职能部门,将板块和职能部门的最终年度预算汇总上报,向首席执行官、财务总监、执行委员会、投资者关系等人员和部门提供建议和支持等。业务板块集中了集团的专业预算力量,主要负责年度预算的确定、分解、落实和定期评价。

预算一般针对未来12年。预算制定是自上而下的过程,责任清晰,分解到板块、职能和业务单元,明确哪些过程将被评价,以便在必要时予以干预。预算每年更新,由董事会批准,更新主要侧重于重大事项和重大变化。每年的712月是年度预算确定时间,预算指标的分解和细化主要集中在板块层面,并于12月初召开最后一次董事会审议确定最终预算指标。

 

1.3 IBM公司

IBM(国际商用机器公司)是全球最大的信息技术和业务解决方案公司,拥有全球雇员超过30万人,业务遍及160多个国家和地区。

 

1.3.1 IBM公司战略规划管理体系架构

IBM公司战略管理与执行,主要由企业战略团队和战略执行委员会两部分构成,分层承担相关的战略管理职责。战略团队的职责是确定战略方向,有针对性地进行长期规划及战略协同。战略执行委员会在战略市场部高级副总裁的领导下,由来自不同的运营单元和功能模块(例如财务、人力资源、研究、业务转型及市场)战略执行主管共同组成。战略执行委员会的核心功能是为各部门执行主管提供平台,促进相互了解,以达成各部门之间战略信息的有效沟通。

IBM公司,各事业部的总裁是战略规划的主要驱动人,他们最重要的责任之一就是带领团队成员就战略议题展开讨论和探索。总裁需要发起新的战略项目,通过项目获取关于市场的新的洞察,设置新的方向,发觉当前所面临的绩效/机会差距。业务单元经理是具体战略规划过程的执行者,各部门的战略主管会给予他们支持和指导。

 

1.3.2 IBM公司战略规划编制

IBM公司的规划编制分为春季规划和秋季规划两部分。春季规划一般编制35年的中长期规划,秋季规划编制下一年度的年度计划。

16月开展春季战略规划,主要内容包括:事业部制定35年财务增长目标以支撑公司股权收益路标要求,事业部刷新支撑长期财务目标的战略规划(包括市场战略、产品战略等);市场开发部与事业部共同制定战略规划,形成长期财务目标(其中第一年为年度预算目标)以及战略规划白皮书。

712月开展秋季规划,主要是年度计划及预算编制。主要内容包括:向事业部和市场开发部下达年度财务目标,事业部和市场开发部分解目标至区域,区域事业部和市场开发部制订支撑预算目标的年度经营计划,最终形成年度业务计划白皮书。

 

1.3.3 IBM公司战略规划的监控管理

IBM公司通过月度、季度财务目标、投资计划、资源计划和销售业绩的回顾和评估,实现对战略目标的监控与管理。

 

1.4 华为公司

华为公司是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商,约有17万名员工,业务遍及全球170多个国家和地区,服务全世界1/3以上的人口。2016年《财富》世界500强企业排名第129位。

1997年开始,华为公司本着“削足适履”“先僵化、后优化、再固化”的理念,与IBM、合益咨询、普华永道、埃森哲、弗劳思霍夫等西方公司展开深入合作,支出咨询费高达30亿美元,系统地引入世界级的管理经验,全面构筑客户需求驱动的流程和管理体系[10]

2012年,华为公司建立了“战略开发到执行(DSTE)”的战略流程体系。“战略开发到执行”包括战略规划、业务计划预算、管理执行与监控三个环节。以战略驱动业务计划预算和绩效考核,保证公司及各业务单元中长期战略目标在年度计划预算的落地,使各业务单元协调一致,实现公司投资的有效管理,支撑公司战略与业务目标的实现。

华为公司的战略目标落地实施主要靠战略关键绩效指标(KPI)的高权重考核实现。华为公司在企业业绩评级体系之中引入战略关键绩效指标,并根据战略目标的重要性,设定15%25%的权重。战略关键绩效指标的评价直接由3位轮值首席执行官根据战略的重要性和完成度打分。

战略关键绩效指标的评分直接关系到企业的评价排名,影响管理人员的升迁和奖金。同时,华为公司采取管理人员10%的末位淘汰制度,排名靠后的管理者可能面临降级使用的风险。因此,管理人员非常注重战略目标的实施和落地。

 

1.5 华润集团

华润(集团)有限公司(以下简称“华润集团”)是一家在香港注册的多元化控股企业集团,是国资委直接管理的国有重点骨干企业。华润集团下设7大战略业务单元(简称SBU)、15家一级利润中心(简称BU)。2016年《财富》世界500强企业排名第91位。

针对业务发展多元化的特点,华润集团积极探索,逐步发展形成了以战略规划体系、业绩评价体系、内部审计体系、经理人考评体系、管理报告体系和商业计划体系等6个体系为核心的“6S战略管理体系”,并入选哈佛商学院经典案例。“6S战略管理体系”形成了集团战略管理闭环,体现了华润集团从财务管控到战略管控的转型。

6S战略管理体系”是华润集团的核心管理体系,其特点主要体现在以下4个方面。

一是分级授权管理,战略导向。集团谋未来、定战略,管战略业务单元的战略指标、资源配置和考核评价;战略业务单元管现在、重经营,管一级利润中心的竞争战略与核心竞争力培育。

二是按业务和资产建立组织架构。“6S战略管理体系”打破和淡化法人架构,按业务及相关资产确立业务单元,形成建立“6S战略管理体系”的组织基础,实现了“集团多元化、利润中心专业化”的管理目标。

三是体现不同的战略周期需求。华润集团的战略规划管理体系分为短期、中期和长期。短期以年度为单位,称为商业计划期;中期以3年为单位,称为战略评价期;长期以5年为单位,称为战略规划期。华润集团引入商业计划的概念,整合了年度预算、生产经营计划和投资计划,将公司的战略规划和目标分解到商业计划。

四是闭环管理,有机联系。闭环管理是“6S战略管理体系”顺利实施的关键,战略规划的制定、落地实施、监控、考核评价的强相关和管理循环,使华润集团的战略管控模式得以有效运转。

华润集团在战略构建方法上统一采用“战略屋”的形式,同时借鉴了平衡计分卡的做法。集团要求各职能部门根据分工,负责起草集团整体发展战略和支持战略;各战略业务单元和一级利润中心根据集团整体发展战略,制订本业务单元的发展竞争战略。集团对各战略业务单元、一级利润中心的发展战略进行批复,报集团董事会常委会议审批后正式发布。凡是获得批复的战略业务单元、一级利润中心,可以依此制定战略期年度的商业计划书和战略评价方案,进行经理人评价,并通过管理报告以及战略审计监督其落实。

 

1.6 长安汽车

长安汽车是中国长安汽车集团股份有限公司旗下的核心整车企业,1996年在深圳证券交易所上市,是中国汽车四大集团阵营企业。

长安汽车的战略管理由董事长直接负责,战略规划部牵头负责全公司的战略管理,其部门指令被认为是董事长令。公司副总裁和各业务板块一把手负责相关业务的战略管理。业务板块和战略、人事、财务、信息化等资源部门形成了良好的互动机制,各部门设置了专职的战略机构和战略岗位。

长安汽车的战略管理体系按层级可分为公司层、业务层和职能层。公司层级的战略主要有10年战略、5年战略和3年战略,每年进行滚动更新。年度计划每年8月开始编制,12月发布实施,涉及指标要从战略规划的指标中进行选择。此外,战略分解和计划分解采用平衡计分卡作为工具。

长安汽车战略规划管理体系按阶段可分为战略研究、战略制定、战略分解、战略执行等阶段。其中,战略分解、执行和监控最具特点,具体如下。

长安汽车的战略分解主要依托平衡计分卡。长安汽车的10年愿景规划、5年规划和每年滚动规划都会制定平衡计分卡,通过图卡表进行战略分解,聚焦问题,使得战略规划的各项目标、指标更加清晰,便于执行,同时便于监控和考核。由于战略规划编制经过了多次的上下结合,因此在战略分解阶段,公司总部层面平衡计分卡能够与各业务部门平衡计分卡达到高度的一致性。

长安汽车已经形成日、周、月运营监控机制。每日监控每个产品的市场表现;每周监控行业动态、竞争对手及市场动态和企业生产运行情况等;每月监控平衡计分卡的相关指标完成情况。

战略审视是指对战略规划执行中的制度性研讨,一般为每年两次的战略研讨会。会议一般为期一个月,特殊情况更长。5月的会议一般审视公司中长期战略,重点讨论宏观环境和行业趋势是否变化、战略执行的偏差分析和解决方案等;10月的会议审视公司近期运营情况和第二年运营计划。战略研讨会通常还分专题研讨,例如各部门管理职责、管理体系、管理颗粒度、管理变革、客户管理需求等。

 

2 国内外大公司战略规划管理的启示

2.1 战略规划管理必须成为公司高层管理者的核心管理理念

将战略规划管理作为公司高层管理者的核心管理理念是战略成功的前提。重视战略管理的公司一般均采用战略管控模式管理公司,其基本特点是“抓大放小”。华润集团、华为公司和长安汽车均经历了由运营管控和财务管控向战略管控的演变,实践表明是成功的。为更好地抓好战略管理工作,华为公司认为,战略规划管理是“一把手”工程,战略规划管理不能授权。华为公司由轮值首席执行官轮流负责董事会下设的战略与发展委员会工作,同时有一名副董事长专职负责战略市场部工作;各事业部的战略管理部门直接向事业部一把手汇报。每年年初,董事长和轮值首席执行官均会向集团战略市场部提出战略指引,明确需要重点研究的内容。战略市场部再将相关指引分解到各事业部,指导全公司战略规划的滚动编制。

长安汽车的董事长亲自制定战略,在企业上下形成了战略中心型组织,强调战略牵引,凡事必问是否与公司战略相符。董事长对于公司战略研究的重视,对高管层造成了很大的压力,进而将压力传到了各职能部门和业务板块,形成了全公司加强学习促进战略管理的企业文化。在保障机制上,长安汽车的战略规划部直接在董事长的领导下开展工作。战略规划部的部门通知在公司上下均被视为董事长令,战略规划管理工作推行十分顺畅。全公司各部门的最新研究成果和信息全部在第一时间上报到战略规划部,并由其在全公司内部共享,确保战略规划能够实施落地。

 

2.2 战略规划管理必须形成全流程的闭环管理体系

战略规划管理是一个贯穿于公司业务管理全流程的闭环过程。例如,华润集团创造了从战略规划编制到经理人评价的“6S战略管理体系”,华为公司建立了“战略开发到执行”的战略流程体系。同时,战略规划管理职能还需要相对集中。例如华润集团在2007年对原财务部、董事会下的研究部和企业发展部进行了整合,成立战略管理部,现有成员70多人。“6S战略管理体系”中,战略规划、商业计划、管理报告、战略评价4个部分均由战略管理部负责,而战略审计和经理人评价分别由审计部和人力资源部负责。各业务管理环节围绕战略目标和战略部署开展工作,形成闭环体系。

 

2.3 战略规划管理必须将战略指标纳入业绩考核

战略规划的落地实施一直以来是战略规划管理的难点。要想战略规划得到有效的执行,必须将战略指标纳入组织和个人的业绩考核。例如在华润集团,所有的年度商业计划均要与战略规划相衔接,主要指标的考核纳入企业考核关键绩效指标中,3年战略评价的分值与企业的奖金包密切相关,从而使相关管理人员既要重视当期的生产经营,又要关注中长期战略指标和重点任务的完成情况。在华为公司,战略关键绩效指标的考核权重高达15%25%,直接影响企业的排名和相关管理者的考核。任正非认为,如果一个管理者只完成一般的生产经营指标,说明他能胜任目前的岗位,要想得到提升,必须战略指标完成得好。为此,各企业的管理人员均十分重视战略关键绩效指标的完成度,确保了战略规划的落地实施。

人员能上能下、收入能增能减使考核更具约束力和威慑力,进而更有利于战略规划的执行。在华为公司,管理者实行10%末位淘汰,排名靠后的管理人员会降级。在华润集团,战略关键绩效指标完成的好坏直接影响企业奖金包。长安汽车的考核强调过程管理,正向激励,但指标完成情况与薪酬挂钩,薪酬收入比例也按照指标完成比例确定。

 

2.4 战略规划管理必须以年度商业计划、战略规划日历等为基础

案例研究中,华润集团和华为公司在年度计划层面均引入了商业计划的概念,整合了投资、生产、财务等年度计划。华润集团将年度商业计划作为战略落实的工具,在商业计划的制定过程中,相关部门人员紧密结合,不断回顾评估公司战略执行情况和行业发展趋势,调整实现战略规划的目标和实施路径,在争论中统一认识,为战略落地实施创造有利条件;同时,要求所有投资项目都要像风险投资项目一样,经过详细论证、公开答辩、审核通过后才能列入年度商业计划。长安汽车依托平衡计分卡,通过图卡表进行战略分解,聚焦问题,使得战略规划的各项目标、指标更加清晰,便于执行、监控和考核。

为提高战略规划管理工作的效率,长安汽车、华为公司和华润集团均制定战略规划日历并严格执行,上半年专注于识别战略问题和战略专题研究,下半年专注于年度业务计划与预算,两者有效衔接,由于工作目标明确、流程清晰,大大减少了工作的随意性。

 

2.5 战略规划管理必须将差异化管理和标杆法纳入战略评价

华润集团的战略评价的目标值一般通过对标来确定,并建立相应的行业标杆库。例如,华润置地的指标库涵盖了万达、中海、万科等10个从事商业地产、物业和售房业务的房地产公司。

华润集团对企业对标实行差异化管理。对于不同的下属企业,对标的要求也不相同。对于行业领先型企业,要求必须对标,且对标指标数量比重高;对于行业发展型企业,鼓励建立企业标杆库,用对标的方式找到企业发展目标值;对于难以进行行业对标的转型探索型企业、战略推动型总部以及特定发展阶段企业,要求结合自身竞争力和阶段性战略目标来确定年度预算,原则上以预算为基本值来进行评价,也可结合自身实际情况选取部分指标开展行业对标。

 

2.6 战略规划管理要求根据战略目标不断进行组织机构变革

美国著名的战略管理专家钱德勒提出,战略决定结构。战略目标决定业务结构部署,业务结构部署决定组织机构变革。华润集团打破和淡化法人结构,按业务及相关资产确立业务单元,建立“6S战略管理体系”的组织基础。华为公司认为业务决定流程,流程决定组织。当业务发生变化时,流程需要调整,组织随之需要变动。华为公司组织架构中,小组织半年到一年变动一次,大组织两到三年会调整一次,使得华为的组织结构不断适应战略和业务需求。

 

2.7 战略规划的制定需要核心职能部门紧密配合

战略规划的落地实施与财务预算、人事考核密不可分。例如华润集团的“6S战略管理体系”中,由战略管理部牵头,审计部和人力资源部紧密协作共同维持体系的良好运转。长安汽车在规划编制、研讨、上下对接的过程中,始终是战略规划部、财务部、人力资源部与业务板块共同研究。部门在分解公司规划后,主动与人事、财务进行对接和沟通后,再与集团战略规划部对接。战略与人、财的早期沟通,使后续规划落地和考核更具可操作性。

战略规划管理既是科学又是艺术,企业在所有制性质、企业文化、组织架构等诸多方面的不同,会对战略规划管理体系产生差异化的需求。不同类型的企业需要根据自身的特点建立符合本公司特色的战略规划管理体系。衡量战略规划管理体系成功与否的关键在于制定的战略规划能否得到科学执行,相关成功的企业所具备的共性应当重点参考。

参考文献

[1] 韦华宁. 中国企业执行障碍与对策分析[J]. 经济问题探索,2005(5).

[2] 杨林. 西方企业战略管理理论的演变及其新发展[J]. 哈尔滨学院学报,2003(3).

[3] 罗伯特·卡普兰,大卫·诺顿. 平衡计分卡——化战略为行动[M]. 广东:广东经济出版社,2004.

[4] 罗伯特·卡普兰,大卫·诺顿. 战略中心型组织:平衡计分卡的致胜方略[M]. 北京:中国人民大学出版社,2008.

[5] 罗伯特·卡普兰,大卫·诺顿. 战略地图——化无形资产为有形成果[M]. 广东:广东经济出版社,2005.

[6] 罗伯特·卡普兰,大卫·诺顿. 组织协同[M]. 北京:商务印书馆,2012.

[7] BP at a glance[EB/OL]. http://www.bp.com/en/global/corporate/about-bp/bp-at-a-glance.html.

[8] About Shell Global[EB/OL]. http://www.shell.com/about-us/who-we-are.html.

[9] 杨旭东. 解读壳牌[M]. 北京:石油工业出版社,2013.

[10] 田涛,吴春波. 下一个倒下的会不会是华为[M]. 北京:中信出版社,2014.

 

收稿日期:2017-03-29

编  辑:庞孟昌

编  审:周 勇

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